企業活動

企業活動の出発点は 経営理念 です。経営理念とは、企業が何のために存在し、どのような価値を社会に提供するかを示す根本的な考え方です。

経営理念に関連する概念は階層構造をなしています。

経営理念は企業文化の土台であり、従業員の意思決定や行動の拠りどころとなります。

具体例: トヨタ自動車は「モノづくりを通じた豊かな社会づくり」を理念に掲げ、全社員の行動指針としています。このように経営理念が浸透している企業では、現場レベルの判断にも一貫性が生まれます。

企業形態

企業にはさまざまな法的形態があります。形態によって責任範囲・意思決定方法・利益配分が異なります。

有限責任 とは、出資者が出資した金額の範囲内でのみ責任を負うことを指します。会社が倒産しても、個人の財産は保護されます。一方、無限責任 では会社の債務を個人の財産からも弁済する義務があります。

なぜ有限責任が重要か: 投資家が負うリスクを出資額に限定できるため、多くの人から広く出資を集めやすくなります。株式会社が最も普及している企業形態である理由は、この有限責任の仕組みによって資金調達が容易になる点にあります。

ステークホルダー

ステークホルダー（利害関係者） とは、企業活動に影響を与える、または影響を受けるすべての人や組織のことです。試験では「次のうちステークホルダーに該当しないものはどれか」のような問われ方をするため、各カテゴリがなぜステークホルダーに含まれるか を理解しておくと選択肢に迷いません。

企業は特定のステークホルダーだけでなく、すべてのステークホルダーとバランスのとれた関係を維持することが求められます。

CSR (企業の社会的責任)

CSR (Corporate Social Responsibility) とは、企業が利益追求だけでなく、社会や環境に対する責任を果たすことです。20 世紀後半に公害・粉飾決算・労働問題などの企業不祥事が相次いだことを背景に、「企業も社会の一員として責任を負うべき」という考え方が広まり、現代では経営の必須テーマとなっています。

CSR の活動領域は大きく次の 4 つに分類されます。

DE&I (ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン)

DE&I (Diversity, Equity & Inclusion) は、CSR の社会領域で近年特に重視される考え方です。

• Diversity (多様性): 性別・国籍・年齢・障害の有無・性的指向など、属性の異なる多様な人材が組織に存在すること
• Equity (公平性): 各人の状況に応じた配慮を行い、機会の公平を実現すること
• Inclusion (包摂): 多様な人材がそれぞれの能力を発揮できるよう受け入れること

関連用語として、ダイバーシティマネジメント (多様な人材を戦略的に活用する経営手法)、ワークライフバランス (仕事と生活の調和)、グラスシーリング (ガラスの天井: 女性やマイノリティの昇進を阻む見えない障壁) などがあります。これらは試験で「CSR の例として正しいもの」「次のうち適切な施策はどれか」のような選択肢に登場します。

グリーン IT

グリーン IT とは、IT 機器やデータセンターのエネルギー消費・CO2 排出量を抑える取り組みと、IT を活用して社会全体の環境負荷を削減する取り組みの両方を指します。経済産業省が 2008 年から推進しており、IT パスポートでも頻繁に出題されます。

関連用語の ゼロエミッション (廃棄物の排出をゼロにする運動)、エコファーム (環境保全型の農業)、環境アセスメント (環境影響評価) も出題範囲です。

ソーシャルビジネス

ソーシャルビジネス とは、貧困・環境・教育などの社会的課題を 本業 (事業内容そのもの) で解決する企業活動です。利益追求と社会課題解決を両立させるビジネスモデルで、近年注目されています。

CSR と混同されやすいので、以下の対比で押さえましょう。

SDGs と ESG

CSR をさらに発展させた国際的な枠組みとして、SDGs と ESG があります。

• SDGs (Sustainable Development Goals): 2015 年に国連が採択した、2030 年までに達成すべき 17 の国際目標。「貧困をなくそう」「気候変動に具体的な対策を」など、誰一人取り残さない持続可能な社会の実現を目指す
• ESG: 投資家が企業を評価する際の非財務指標。Environment (環境)・Social (社会)・Governance (ガバナンス) の頭文字

ESG 投資が広まり、企業は財務情報だけでなく非財務情報の開示も求められるようになっています。

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス (企業統治) とは、経営者の権力が暴走したり不正が起きたりしないよう、企業を健全に運営する仕組みです。具体的には、社外取締役の設置、内部統制システムの整備、株主への情報開示などが含まれます。

コーポレートガバナンスが弱いと、経営陣による不正会計・利益相反取引・独断的な意思決定が起きやすくなり、結果的に株主・従業員・顧客などすべてのステークホルダーが損害を被ります。CSR の「ガバナンス」領域や ESG の「G」と密接に関わる用語です。

BCP (事業継続計画)

BCP (Business Continuity Plan / 事業継続計画) とは、地震・洪水・火災・サイバー攻撃・パンデミックなどの 緊急事態が発生したときに、企業が中核となる事業を継続または早期復旧するための計画 です。リスク管理とコーポレートガバナンスの観点から、近年は中小企業も含め策定が強く推奨されています。

BCP には次の要素が含まれます。

BCP の策定・運用・改善を組織的に行う取り組みを BCM (Business Continuity Management / 事業継続マネジメント) と呼びます。BCP が「計画書」、BCM が「マネジメント活動全体」という関係です。

本書では BCP を 企業の社会的責任とリスク管理の観点で簡単に紹介 しています。BCP / BCM の詳細 (具体的な策定プロセス、IT 視点の事業影響度分析など) は ch08 (IT サービスマネジメント) で扱います。

企業が目標を達成するには、計画的な 経営管理 が不可欠です。ここでは代表的なマネジメント手法を学びます。

PDCAサイクル

PDCA サイクル は、業務を継続的に改善するためのフレームワークです。

PDCA を繰り返すことで、業務プロセスが スパイラルアップ（螺旋的に向上） していきます。1回のサイクルで終わるのではなく、Act で得た改善策を次の Plan に反映し、サイクルを重ねるたびに品質や効率が螺旋階段を上るように高まっていくのがポイントです。

目標管理の経営指標 (KGI / KPI / CSF)

PDCA の Plan (計画) を立てるとき、経営者は 何を目指し、何を測るか を明確にする必要があります。そのために用いる指標が KGI / KPI / CSF です。

3 つの関係: CSF (=何が成功の鍵か) を特定し、KPI (=その鍵がうまく回っているかを示す指標) で日々モニタリングし、結果として KGI (=最終目標) の達成を目指す、という構造になります。

バランスト・スコアカード (BSC)

バランスト・スコアカード (BSC: Balanced Scorecard) は、財務指標だけに偏らず、企業活動を 4 つの視点から多角的に評価する経営管理手法です。1990 年代にカプランとノートンが提唱しました。

BSC の特長は、財務の視点だけでなく非財務の 3 視点もバランスよく測る ことで、短期利益偏重を避け、企業の持続的な成長につなげる点です。

経営資源と人材育成

企業活動を支えるのは 経営資源 です。代表的なのは「ヒト・モノ・カネ・情報」の 4 大経営資源 で、最近はこれに「時間」「知的財産」を加えて議論することもあります。

経営資源には限りがあるため、どの資源にどれだけ配分するか が経営判断の中心になります。特に「ヒト」だけが教育で価値を伸ばせる資源であるため、HRM (次項) が経営の中核に据えられているのです。

組織文化と組織構造

OC (Organizational Culture / 組織文化) とは、組織内で共有される価値観・信念・行動パターンのことです。組織文化は戦略実行の土台となるため、「文化は戦略を朝食に食べる (Culture eats strategy for breakfast)」とまで言われます。

代表的な組織構造

IT パスポートで頻出する組織形態は以下の 7 つです。

マトリクス組織と事業部制組織の違い

試験で混同されやすいのが マトリクス組織 と 事業部制組織 です。決定的な違いは 所属部署の数 です。

• 事業部制組織: 社員は1つの事業部にだけ所属する (例: スマホ事業部、家電事業部)
• マトリクス組織: 社員は職能 (例: 開発部) と事業 (例: スマホ事業) の 2 つの部署に同時に所属 する。指揮命令系統が複数になる点が特徴

カンパニー制と持株会社の違い

カンパニー制組織 は、各事業部を独立した「仮想の会社 (カンパニー)」として運営する形態で、事業部制と子会社の中間 に位置します。事業部制よりも自律的に経営判断できる一方、法的には1つの会社のままです。

対して 持株会社 (ホールディングス) は、各事業を 法的に独立した子会社 に分け、親会社が株式を保有することで支配する形態です。「○○ホールディングス」という名前の会社が代表例です。

経営層の役職 (CXO)

企業の経営層には、C (Chief = 最高責任者) で始まる英略語の役職が並びます。「CXO」と総称されることもあります。

CIO は 4 大経営資源の 「情報」 を担当する責任者として位置づけられます。

事業・業務・システムの階層関係

IT パスポート試験では、事業・業務・システム という用語を以下の階層関係で扱います。試験作成者がこの定義を前提にしているため、用語の意味を正確に押さえておくことが大切です。

事業 ── 複数の「業務」で構成される (例: スマホ事業)
  └── 業務 ── 手作業とシステムで実施される (例: 受注管理業務)
        └── システム ── ハードウェアとソフトウェアで構成される (例: 受注管理システム)
              ├── ハードウェア
              └── ソフトウェア

つまり、事業 > 業務 > システム の包含関係になります。「業務を IT 化する」とは、業務の中の手作業の部分をシステム (ハードウェア + ソフトウェア) で置き換えることを意味します。

ヒューマンリソースマネジメント (HRM)

HRM (Human Resource Management) は、人材の採用・育成・評価・配置を戦略的に行う管理手法です。

人 (ヒト) は 訓練や教育で価値を高められる という点で、他の経営資源 (モノ・カネ・情報) と決定的に異なります。同じお金や設備を持っていても、それを使いこなす人材の能力次第で企業の業績は大きく変わります。だからこそ HRM は経営の中核に位置づけられます。

育成手法 (OJT・Off-JT・コーチング)

評価制度 (MBO・OKR)

• MBO (Management by Objectives): 上司と部下が合意した目標の達成度で評価する制度。ドラッカーが提唱
• OKR (Objectives and Key Results): 達成率 60〜70% が理想とされ、あえて挑戦的な目標を設定して組織の成長を促す手法

MBO と OKR の使い分け: MBO は目標の 100% 達成を前提とし、人事評価に直結します。一方、近年 IT 企業で普及している OKR は「背伸びして挑む目標」を設定する点が異なります。

IT を活用した人材育成と HR テック

人材育成にも IT 活用が広がっており、IT パスポートでは以下の用語が頻出します。

e-ラーニング

e-ラーニング は、PC・スマートフォン・インターネットなどの IT を使った学習方法です。Off-JT の一形態として、集合研修と組み合わせて使われることが多いです。

• メリット: 場所と時間の制約を受けず学習できる、移動時間とコストの削減、進捗の可視化
• デメリット: 学習者の自己管理能力が必要、双方向のやり取りが弱い

アダプティブラーニング

アダプティブラーニング は、学習者の 習熟度や苦手分野に応じて出題内容や難易度を最適化 する学習手法です。AI などの IT 技術を活用してデータに基づいた個別最適化を行います。従来の教師の感覚に頼った指導と比べ、客観的なデータで学習効率を高められる点が特徴です。

本サービス rootwise も、SRS (間隔反復) と弱点分析によって学習者ごとに出題を最適化するアダプティブラーニングのプラットフォームです。

HR テック (HRTech)

HR テック (HRTech) は、Human Resource (人材) と Technology (技術) を組み合わせた造語で、HRM のうち AI・IoT・ビッグデータなどの IT を活用する手法を指します。具体例として、AI による採用候補者のスクリーニング、勤怠データの自動分析、社員の離職リスク予測などがあります。

類似の造語には FinTech (Finance + Technology / 金融 × IT) や EdTech (Education + Technology / 教育 × IT) などがあり、業界 × IT の組み合わせで用語が量産されています。

リーダーシップとナレッジマネジメント

リーダーシップ には複数の理論があります。

ナレッジマネジメント は、組織内の知識や経験を共有・活用する手法です。野中郁次郎の SECI モデル が代表的です。

• 共同化（Socialization） — 暗黙知を体験の共有で伝える
• 表出化（Externalization） — 暗黙知を形式知（文書・マニュアル）に変換
• 連結化（Combination） — 形式知同士を組み合わせて新たな知識を創出
• 内面化（Internalization） — 形式知を実践を通じて暗黙知として身につける（例: 料理のマニュアル（形式知）を読んで実際に調理を繰り返すうちに、火加減や味付けのコツが身につく（暗黙知化する））

財務諸表 は企業の経営状態を数値で示す報告書です。学校の成績表が学習成果を示すように、財務諸表は経営者の経営成果を示す「経営者の成績表」と言えます。これを読めば、その企業がいま健康なのか、どのように利益を生み出しているのかが分かります。

財務諸表は単一の書類ではなく、財務三表 と呼ばれる3つの書類の総称です。

貸借対照表（B/S: Balance Sheet）

貸借対照表は「ある時点」の財政状態を示します。左側（借方）に 資産、右側（貸方）に 負債 と 純資産 を記載し、必ず左右が一致します。

資産 = 負債 + 純資産

この等式が成立するため、左右が釣り合うことから「バランスシート」と呼ばれます。

上位概念で整理する

試験では細分化された科目だけでなく、貸借対照表全体を表す上位概念も問われます。

資産合計と負債・純資産合計が一致する性質から、総資産 = 総資本 が常に成立します。

流動・固定の分類

資産と負債は、現金化や返済までの期間で 流動 と 固定 に分類されます。

損益計算書（P/L: Profit and Loss Statement）

損益計算書は「一定期間（通常1年間）」の経営成績を示します。収益から費用を段階的に差し引き、5種類の利益を算出するのが特徴です。

5つの利益が表しているもの

単に計算式を覚えるだけでなく、各利益が 企業の何を物語っているか を理解すると、応用問題でも迷いません。

販管費（販売費及び一般管理費） には、人件費・広告宣伝費・減価償却費・地代家賃などが含まれます。

大切なのは「今期に利益が出ているかどうか」だけではなく、その利益がどのようにして生み出されたか です。例えば自社ビルの売却益で当期純利益が大きくなっても、本業（営業利益）が赤字なら、経営者の手腕が高いとは言えません。

キャッシュフロー計算書（C/F）

キャッシュフロー計算書は 一定期間の現金（キャッシュ）の出入り を記録した書類です。「キャッシュ」は現金、「フロー」は流入・流出を意味します。

なぜキャッシュフロー計算書が必要か — 黒字倒産

損益計算書で利益が出ているのに倒産してしまう企業があります。これを 黒字倒産 といいます。

多くの企業では、商品が売れても代金は翌月末などに後払いで受け取ります。この未回収の代金を 売掛金 といいます。損益計算書では売掛金も「売上＝利益」として計上されるため、帳簿上は黒字です。しかし手元に現金が入ってこないと、仕入代金や借入金の返済ができず、資金繰りが破綻します。これが黒字倒産のメカニズムです。

損益計算書だけを見ていると黒字倒産のリスクは発見できません。現金の動きを追えるキャッシュフロー計算書 こそが、企業の本当の体力を映す書類です。

3つの活動区分

キャッシュフロー計算書では、現金の出入りを以下の3つの活動に分けて記録します。

健全な成長企業では、営業 CF はプラス、投資 CF はマイナス、財務 CF はマイナス（または成長フェーズではプラス） のパターンになることが多いです。

財務指標で企業を分析する

財務諸表の数値を組み合わせると、企業の体質を1つの数値で表す 財務指標 が得られます。試験では特に以下の5つが頻出です。

流動比率が200%以上で理想とされる理由: 流動負債の2倍の流動資産があれば、仮に売掛金の回収が遅れたり棚卸資産がすぐに現金化できなくても、短期的な支払いに十分な余裕があるためです。100%を下回ると、短期の負債を返済できないリスクが高まります。

ROE と ROA の使い分け: ROE は「株主が出資したお金をどれだけ効率的に利益に変えたか」を見る株主目線の指標です。一方 ROA は「企業が持つ全資産をどれだけ効率的に利益に変えたか」を見る経営全体の効率指標です。借入金を増やすと ROE は上がりやすいですが、ROA は負債も含めた全資産で計算するため、本質的な経営効率を測れます。

総資本回転率の読み方: 売上高が200百万円・総資本が100百万円なら、総資本回転率は 2 回転です。同じ資本でより大きな売上を上げる企業ほど、効率よく資本を活用していると言えます。

管理会計 は、経営者が意思決定を行うための内部向けの会計です。財務会計（外部報告用）とは異なり、法的な義務はありませんが、経営判断に不可欠な情報を提供します。

管理会計の中核となるのが 損益分岐点分析（CVP 分析） です。

5 つの基本会計用語

損益分岐点を扱う前に、計算問題で繰り返し登場する 5 つの用語を押さえましょう。これらは問題文や選択肢に頻出するので、用語の意味を即座に思い出せる状態にしておくと有利です。

計算問題ではこれら 5 つの言葉が問題文や選択肢に必ず出てきます。「売上」「費用」「利益」をスラッと使えるようにしておくのがコツです。

固定費と変動費

費用は売上高に連動するかどうかで2つに分類されます。

実際の費用には固定費と変動費の両方の性質を持つ 準変動費（基本料金 + 従量料金の電気代など）もありますが、分析上はどちらかに分類します。

損益分岐点の計算

損益分岐点（BEP: Break-Even Point） とは、売上高と総費用がちょうど等しくなる点、つまり 利益がゼロ になる売上高のことです。

限界利益 と 限界利益率 を使って計算します。

なぜ固定費を限界利益率で割るのか: 限界利益とは、売上から変動費を引いた残りであり、固定費の回収に充てられる金額です。限界利益率は「売上1円あたり何円が固定費回収に回るか」を表します。したがって、全固定費を回収するのに必要な売上高は「固定費 ÷ 限界利益率」で求められます。

計算例:

• 固定費: 300万円、変動費率: 40%（限界利益率: 60%）
• 損益分岐点売上高 = 300万円 ÷ 0.6 = 500万円
• 売上高が500万円を超えると利益が出る

もう 1 つの解き方: 連立方程式アプローチ

公式 (固定費 ÷ 限界利益率) は最短で答えを出せますが、「なぜそうなるか」を理解しづらい面があります。中学数学で学ぶ 一次関数 y = ax + b を使って構造から考えるアプローチも併せて押さえると、応用問題でも迷いません。

売上の直線と費用の直線

販売数を x、金額を y とすると、売上と費用は次の 2 本の直線で表せます。

損益分岐点 は、この 2 本の直線が交わる点 (=売上 = 費用となる x の値) です。

4 ステップで解く

例: ある弁当販売事業で、販売単価 600 円、弁当 1 個あたりの材料費 (変動費) 240 円、固定費 (店舗家賃 + 正社員給与) 月 90,000 円。月の損益分岐点となる販売数を求めよう。

ステップ 1: 売上の式を立てる   →  y = 600x
ステップ 2: 費用の式を立てる   →  y = 240x + 90,000
ステップ 3: 連立方程式として解く →  600x = 240x + 90,000
ステップ 4: x について整理する  →  360x = 90,000  →  x = 250 (個)

販売数 250 個が損益分岐点。1 個あたり 600 円なので、損益分岐点売上高は 600 × 250 = 150,000 円 です。

公式で確認すると

限界利益率 = (600 − 240) ÷ 600 = 0.6 (60%)

損益分岐点売上高 = 90,000 ÷ 0.6 = 150,000 円 で同じ結果になります。

減価償却 — 高額な固定資産の費用配分

建物・機械・車両のように、長期にわたって使う 固定資産 は、購入した年に全額を費用計上すると、その期だけ大幅な赤字が出てしまい、企業の本当の経営成績がわかりにくくなります。そこで、固定資産の取得費用を 耐用年数 (使用できる年数) にわたって毎期少しずつ費用化する仕組みが 減価償却 です。

減価償却の目的は、固定資産が事業に貢献する期間と費用を対応させ、各期の利益を正確に表すことにあります。減価償却で計上される費用を 減価償却費 といい、損益計算書では販管費の一部として計上されます。

用語の整理

計算方法 (定額法と定率法)

IT パスポートで頻出する 2 つの計算方法を押さえましょう。

定額法の計算例

取得原価 60 万円、耐用年数 6 年、残存価額 0 円のサーバ機器を定額法で減価償却する場合:

1 年あたりの減価償却費 = (600,000 − 0) ÷ 6 = 100,000 円

毎年 10 万円ずつ費用計上し、6 年で帳簿価額が 0 になります。

定率法のイメージ

定率法では、毎期「残っている帳簿価額 × 償却率」で計算するため、初期の費用が大きく、後年は小さくなります。新しい設備が初期に多く価値を生むのに合わせて費用も大きく取る考え方です。

ABC（活動基準原価計算）

ABC（Activity-Based Costing） は、製品やサービスの原価を「活動（アクティビティ）」 単位で正確に把握する手法です。

従来の原価計算では製造間接費を生産量に比例して配賦していましたが、ABC では実際に発生した活動ごとにコストを割り当てます。

ABC を活用すると、どの製品が本当に利益を生んでいるかを正確に把握でき、不採算製品の見直しや価格設定の改善につながります。

経営者は「不良品の原因はどこにあるか」「どの商品に注力すべきか」「来期の売上はいくらになりそうか」といった意思決定を、感覚ではなく 数値データに基づいて 行う必要があります。そのために用いるのが、本節で扱う データ分析・業務改善ツール です。

試験で扱われる主なツールは次のとおりです。

パレート図と ABC 分析

パレート図 は、データを大きい順に並べた 棒グラフ と、累積比率を示す 折れ線グラフ を1つに重ねた図です。「重要な少数の項目が全体の大部分を占める」という 80:20 の法則 (パレートの法則) を視覚化するために使われます。

例: 工場で不良品の原因を集計したところ、原因 A・B だけで全体の 80% を占めていた → 原因 A・B の対策を優先すべき、という意思決定ができます。

ABC 分析 (重要度ランク分け)

ABC 分析 はパレート図を使って、データを次の3群に分類する手法です。

例えば商品売上の ABC 分析を行えば、A 群の商品に在庫管理コストを集中させ、C 群は簡素な管理に切り替える、といった経営判断ができます。

散布図と相関

散布図 は、2 種類のデータの関係性を点で表すグラフです。横軸と縦軸にそれぞれ別の項目をとり、データを点として打つことで、項目間の 相関関係 が一目で分かります。

相関は次の3パターンに分類されます。

相関の強さは 相関係数 (-1 〜 +1) という数値で表されます。+1 に近いほど強い正の相関、-1 に近いほど強い負の相関、0 に近いほど無相関です。

注意: 相関があるからといって因果関係があるとは限りません。 例えば「アイスの売上」と「水難事故」には正の相関がありますが、これは両方とも「気温」という別の要因 (交絡因子) によって引き起こされているだけで、アイスを食べると溺れるわけではありません。

回帰分析と将来予測

回帰分析 は、散布図に表れた相関関係を 直線 (回帰直線) や曲線 で数式化し、過去データから将来を予測する手法です。

例: 過去 12 か月の広告費 (x) と売上 (y) の散布図に回帰直線 y = 2x + 100 が引ければ、来月の広告費を 50 万円にしたときの売上は 2 × 50 + 100 = 200 万円と予測できます。

回帰分析は意思決定や経営計画の立案で広く使われ、最近では機械学習の基礎でもあります。

ヒストグラムとレーダーチャート

ヒストグラム

ヒストグラム は、データを一定の区間 (階級) に分け、各区間に属するデータの個数を棒グラフで表したものです。データの ばらつき・分布の形 を視覚的に把握できます。

通常の棒グラフとの違いは、横軸が 連続的な数値範囲 (例: 身長 150-160cm, 160-170cm…) であることです。一般的な棒グラフは横軸が カテゴリ (例: 商品 A・B・C) になります。

レーダーチャート

レーダーチャート は、複数の項目を放射状の軸に並べ、各項目の値を結んで多角形を描くグラフです。全体のバランス を一目で把握できます。

例: 自社製品 と 競合 A・B の性能を「価格」「品質」「サポート」「機能数」「省エネ性能」の 5 項目で比較する場合、レーダーチャートにすると「自社は機能数で劣るが省エネ性能で勝る」のような全体像が直感的に分かります。

経営者は限られた情報の中で意思決定を下し、組織として問題を解決していかなければなりません。本節では、IT パスポートで頻出する 定量的な意思決定 (期待値) と アイディア発想・問題整理の手法 (ブレーンストーミング・新 QC 七つ道具) を扱います。

期待値による意思決定

期待値 は、結果が確率で決まる場合の平均的な値を表す指標です。経営判断では「どの選択肢の見込み利益が最大になるか」を比較するために用いられます。

期待値 = Σ (値 × 確率)

身近な例として、サイコロを 1 回振ったときに出る目の期待値を計算してみます。

期待値 = 1 × 1/6 + 2 × 1/6 + 3 × 1/6 + 4 × 1/6 + 5 × 1/6 + 6 × 1/6
      = (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) ÷ 6
      = 3.5

経営判断の例: 新商品 A を販売したとき、確率 60% で利益 1,000 万円、確率 40% で損失 500 万円が見込まれるとします。

期待値 = 1000 × 0.6 + (-500) × 0.4 = 600 - 200 = 400 万円

商品 B の期待値が 200 万円なら、A のほうが見込み利益が大きいので A を選ぶ、という意思決定ができます。

ブレーンストーミング

ブレーンストーミング は、複数人で集まって自由にアイディアを出し合うことで、斬新で画期的な解決策を生み出す発想技法です。経営戦略の立案・問題解決の打ち手の検討・新商品企画など、幅広い場面で使われます。

効果を出すには、以下の 4 つのルール を守ることが重要です。

この 4 ルールを守ることで、個人では思いつかないアイディアが集団の中から生まれてきます。

新 QC 七つ道具

ブレーンストーミングなどで集まった 言語データ (アイディアや意見) を整理・分析するために用いられるのが 新 QC 七つ道具 です。前節の QC 七つ道具が 数値データ を扱うのに対し、新 QC 七つ道具は 言語データ を扱う点が大きな違いです。

IT パスポートで特に頻出するのは次の 3 つです。

その他の新 QC 七つ道具にはマトリックス図法・マトリックスデータ解析法・PDPC 法・アローダイアグラム がありますが、アローダイアグラムは ch07 (プロジェクトマネジメント) でスケジュール管理の文脈で詳しく扱います。

ここまでの節では、定性的な経営管理 (PDCA・組織) や財務的な分析 (損益分岐点) を扱ってきました。本節では、数学的・統計的に最適解を求める 一連の手法を学びます。

対象は次の 2 領域です。

試験では「ある問題に最も適する手法はどれか」「計算式を使って数値を求めよ」といった形で出題されます。

線形計画法

線形計画法 は、複数の制約条件のもとで利益や生産量を最大化 (または費用を最小化) する組合せを求める手法です。1 次式の制約 + 1 次式の目的関数 で構成される問題に対して、最適解を求めます。

例題: ある工場で製品 A と B を生産している。製品 A は 1 個あたり利益 3,000 円・製造に 2 時間、製品 B は 1 個あたり利益 2,000 円・製造に 1 時間かかる。1 日の稼働時間が 8 時間のとき、利益を最大化するには A・B をそれぞれ何個作るべきか?

変数: 製品 A の生産数 = x、製品 B の生産数 = y
制約: 2x + y ≤ 8 (稼働時間)、x ≥ 0、y ≥ 0
目的関数: 利益 P = 3,000x + 2,000y を最大化

上の制約のもとで P が最大になるのは、(x, y) = (0, 8) のとき P = 16,000 円 (B のみ 8 個生産) と、(x, y) = (4, 0) のとき P = 12,000 円 (A のみ 4 個生産) を比較すると、B のみを 8 個 作るのが最適です。

線形計画法は、限られた資源 (時間・原材料・予算など) を最適配分する典型的な手法で、生産計画・輸送計画・予算配分などで使われます。

待ち行列理論

待ち行列理論 は、サービスを待つ列の長さや待ち時間を数学的に分析 する手法です。レジや窓口に客が到着する間隔 (到着率) と、サービスにかかる時間 (サービス率) から、待ち行列の平均長や平均待ち時間を予測します。

適用される場面は次のとおりです。

試験では「待ち行列理論が適用される場面はどれか」のように、適用領域を選ぶ問題が頻出です。詳しい計算 (M/M/1 モデルなど) は ch09 (基礎理論) で扱います。

在庫管理 — EOQ と発注点

企業の在庫には保管コストと欠品リスクが付き物です。在庫を 適切な量で発注し、欠品せず保管コストを最小化する ためのモデルを学びます。

経済的発注量 (EOQ)

経済的発注量 (EOQ: Economic Order Quantity) とは、1 回あたりの発注費用と保管費用の合計が最小 となる発注量のことです。発注量を増やせば発注回数は減りますが在庫が増えて保管費用が膨らみ、減らせば発注回数が増えて発注費用が膨らむ。この トレードオフが釣り合う点 が EOQ です。

試験では概念 (発注費用 + 保管費用 = 最小) を問う問題が頻出。具体的な計算式 (Wilson の公式) は IT パスポート範囲外です。

発注点

発注点 とは、在庫量がここまで減ったら次の発注をかける という基準量のことです。発注してから商品が届くまでの リードタイム の間にも消費が続くため、欠品を防ぐには発注タイミングを正しく決める必要があります。

発注点 = リードタイム × 1 日あたりの平均消費量 + 安全在庫

例: 1 日平均 10 個消費、リードタイム 3 日、安全在庫 5 個の場合

発注点 = 10 × 3 + 5 = 35 個

在庫が 35 個に減った時点で発注すれば、リードタイム中の 30 個の消費 + 5 個の安全在庫を確保できます。

IE (経営工学)

IE (Industrial Engineering / 経営工学) は、工場や事務作業の ムダを科学的に分析・削減して効率を高める 手法群です。20 世紀初頭にテーラーが提唱した「科学的管理法」を起源とし、現代でも生産現場や業務改善で広く使われます。

代表的な手法は次のとおりです。

IE の核心は「現場の動きを定量化し、ムダを見える化する」ことです。データに基づいて改善するため、PDCA や QC 七つ道具と組み合わせて使われます。